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Resumo rápido: em um time de 20 pessoas (3 squads) de um app de meditação, implementamos OKRs combinados com práticas do Management 3.0 (especialmente as 12 regras de métricas) para sair da falta de priorização, criar alinhamento e conduzir ciclos trimestrais com revisões quinzenais. Resultado: objetivos mais claros, métricas menos tóxicas e feedbacks de fim de ciclo melhores.

Introdução

Neste artigo, explico como organizamos os OKRs em conjunto com práticas do Management 3.0.

Contexto da Equipe

A equipe tinha 20 pessoas em 3 squads (aquisição, retenção e técnico) responsáveis por um app de meditação. Havia dificuldades de integração, baixa maturidade ágil, trocas de fornecedor e reconstruções do app — tudo isso mantendo a base de clientes satisfeita.

Como agilista, além de treinos em métodos ágeis e técnicas de negócio, introduzi práticas do Management 3.0 para lidar com conflitos, segurança psicológica, transparência e confiança.

Explicação: OKR

OKRs (Objectives and Key Results) ajudam a alinhar objetivos estratégicos, táticos e individuais à mesma visão, focando o esforço em resultados mensuráveis. No Management 3.0, OKRs aparecem como prática para alinhar restrições e vêm acompanhados de 12 regras de métricas — diretrizes para criar métricas úteis e evitar armadilhas (vaidade, incentivo errado etc.).

Por que decidimos usar essa prática?

Precisávamos priorizar melhor, medir progresso com métricas saudáveis e manter o time engajado com propósito claro. Com tantos pedidos e ideias, os OKRs trouxeram foco no que realmente move o produto e ajudaram a responsabilização sem microgestão.

Como usamos essa prática

Começamos com um workshop de OKRs (escrita de objetivos, bons KRs e 12 regras de métricas), reforçando que OKRs são da equipe, mas alinhados ao negócio. Ficou evidente que os objetivos de negócio ainda estavam nebulosos, então aproximamos produto e liderança para clarificá-los.

Com modelos de OKR e as 12 regras, criamos o Primeiro ciclo: 2 objetivos, cada um com 3 KRs. Acompanhamento quinzenal integrado às cerimônias Scrum. No fim do trimestre, coletamos feedback e ajustamos para o próximo ciclo.

O time já usava Feedback Wrap, o que facilitou os feedbacks de fim de ciclo e a melhoria contínua dos próprios OKRs.

Minhas aprendizagens como facilitador

A criação de OKRs é sempre desafiadora. Em ~1 semana combinando práticas, ficou mais simples entender motivações e transformar isso em objetivos que fazem sentido, gerando senso de pertencimento. Esclarecer o porquê foi essencial.

Próximos Experimentos com Esta Prática

Expandir o tema para C-Levels: levar OKRs e as 12 regras de métricas para o nível estratégico (além do tático/operacional). Mostrar os resultados do time piloto ajuda a patrocinar a adoção top-down com evidências concretas.

Referências

Obs.: Artigo elaborado como parte do processo para a certificação Management 3.0 Practitioner.

TL;DR: With a 20-person (3 squads) meditation-app team, we implemented OKRs plus Management 3.0 practices (notably the 12 metrics rules) to fix prioritization, create alignment and run quarterly cycles with bi-weekly reviews. Clearer objectives, healthier metrics, and better end-of-cycle feedbacks followed.

Introduction

In this article, I explain how we organized OKRs in conjunction with Management 3.0 practices.

Team Context

We had 20 people across 3 squads (acquisition, retention, technical) behind a meditation app. Integration issues, low agile maturity, vendor changes and multiple rebuilds while keeping customers satisfied made the context challenging.

Beyond agile training, we introduced Management 3.0 practices to address conflicts, psychological safety, transparency and trust.

Explanation: OKR

OKRs (Objectives & Key Results) align strategy, teams and individuals on measurable outcomes. In Management 3.0 they are a practice to align constraints, supported by the 12 metrics rules to craft useful metrics and avoid pitfalls (vanity, perverse incentives, etc.).

Why did we use this practice?

We needed better prioritization, healthy metrics and a motivated team with a clear purpose. With too many requests and ideas, OKRs sharpened our focus on what really moves the product and enabled accountability without micromanagement.

How did we use this practice?

We started with an OKR workshop (writing objectives/KRs and the 12 metrics rules), stressing that OKRs are team-owned and business-aligned. We also clarified business objectives with product and leadership.

Using templates and the 12 rules, we built the first cycle: 2 objectives with 3 KRs each. Reviews every two weeks within Scrum ceremonies. At the end of the quarter we gathered feedback and tuned the next cycle.

Since the team already used Feedback Wrap, end-of-cycle feedback was smoother and improved the OKRs themselves.

My learnings as a facilitator

Creating OKRs is challenging. Over ~1 week combining practices we clarified motivations and turned them into meaningful objectives that built a sense of belonging. Making the why explicit was essential.

Next Experiments with This Practice

Bring the topic to C-levels: take OKRs and the 12 metrics rules to the strategic layer (beyond tactical/operational). Show the pilot team outcomes to sponsor top-down adoption with evidence.

References

Article was written as part of the Management 3.0 Practitioner certification process.